เจแปนแอร์ไลน์ พ้นล้มละลายได้อย่างไร? สิ่งที่ไม่ได้ระบุในแผนฟื้นฟู แต่อยู่ที่หัวใจ

ชัดเจนแล้ว กับแนวทางของการบินไทย หลังจากที่ถูกจับตาว่า จะเลือกดำเนินการอย่างไร ในที่สุดก็ได้ข้อสรุปว่า จะยื่นแผนฟื้นฟูกิจการกับศาลล้มละลาย ตามที่ ครม. อนุมัติ เพื่อแก้ปัญหาหนี้สินกว่า 2.2 แสนล้านบาท

และต้องติดตามกันต่อไปว่า ภายในกรอบเวลา 5 ปีในการดำเนินตามแผนฟื้นฟู การบินไทยจะกลับมาผงาด ทำกำไรอย่างเป็นกอบเป็นกำได้อีกหรือไม่ ?

ซึ่งเมื่อเอ่ยถึงการแก้ปัญหาสายการบิน ก็มีเคสหนึ่งที่ถูกยกให้เป็นกรณีศึกษาระดับคลาสสิก ที่สามารถนำไปทำเป็นภาพยนตร์แนวสร้างแรงบันดาลใจได้เลยทีเดียว

โดยเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นนี้เป็นเรื่องจริงที่ยิ่งกว่านิยาย ทำให้ชายวัย 78 ปี (ในเวลานั้น) กลายเป็นฮีโร่ หลังจากเขาทำให้เจแปนแอร์ไลน์ สายการบินแห่งชาติของญี่ปุ่น กลับมาผงาดได้อีก ภายในระยะเวลา 2 ปี

เจแปนแอร์ไลน์ ยื่นขอล้มละลาย

ย้อนไปเมื่อ 10 ปีที่แล้ว เจแปนแอร์ไลน์ ก็ประสบปัญหาคล้ายการบินไทยนี่แหละ และอาจหนักกว่าด้วยซ้ำ ด้วยจำนวนหนี้สินมหาศาลกว่า 7 แสนล้านบาท เรียกได้ว่า นับเลขศูนย์กันจนมึนไปเลย

ทางสายการบินจึงยื่นขอล้มละลาย เข้าสู่กระบวนการฟื้นฟูกิจการ และต้องปรับโครงสร้างธุรกิจขยายใหญ่

และก่อนที่จะมาถึงจุดนี้ ผู้บริหารพยายามจะแก้ปัญหาหลายตลบ แต่ก็เป็นไปในลักษณะ “ยิ่งแก้ ยิ่งพัง” ทำให้หลายฝ่ายมองว่า เจแปนแอร์ไลน์ อาจเหลือทิ้งไว้เพียงตำนานอันยิ่งใหญ่ แต่ไม่สามารถฟื้นคืนชีพ กลับมาผงาดได้อีกแล้ว

ความแตกต่างระหว่างกฎหมายล้มละลายไทย กับญี่ปุ่น

สำหรับผู้ที่ติดตามข่าวการยื่นแผนฟูของการบินไทย กับศาลล้มละลาย ก็คงทราบดีแล้วว่า ในกรณีของการบินไทย ไม่ได้ล้มละลาย แต่เป็นการยื่นแผนฟื้นฟู เพื่อให้ได้รับการพักชำระหนี้ และสามารถดำเนินกิจการต่อไปได้

ซึ่งในกฎหมายล้มละลายของไทย ถ้าเป็นในกรณีล้มละลาย กิจการนั้นๆ ก็ต้องเข้าสู่กระบวนการพิทักษ์ทรัพย์ ไม่สามารถดำเนินกิจการต่อไปได้อีก

แตกต่างกับกฎหมายล้มละลายของญี่ปุ่นและอีกหลายประเทศ ที่ถึงแม้กิจการนั้นๆ จะยื่นขอล้มละลาย แต่จะมีการยื่นแผนฟื้นฟูเพื่อดำเนินกิจการต่อไปได้ เพื่อให้เกิดการพักชำระหนี้ และได้รับความช่วยเหลือ

• ทำความเข้าใจแผนฟื้นฟู ชัดๆ ! “การบินไทย” ไม่ได้ล้มละลาย แต่เลือกเส้นทางกอบกู้กิจการ
• บิ๊กตู่ เปิดใจ เหตุไม่อุ้มการบินไทย เลือกให้ยื่นแผนฟื้นฟู กับศาลล้มละลาย

รัฐบาลญี่ปุ่นให้เงินช่วยเหลือ 3.5 แสนล้านบาท

แม้รัฐบาลญี่ปุ่นไฟเขียวให้เจแปนแอร์ไลน์ยื่นขอล้มละลาย แต่ก็ไม่ใช่ว่าจะไม่ดูดำดูดี ปล่อยให้สายการบินแห่งนี้ล่องลอยไปตามยถากรรม

แต่ได้มีการอัดฉีดเงินช่วยเหลือจำนวนมหาศาล 3.5 แสนล้านบาท หรือในความเข้าใจแบบบ้านๆ ก็คือ การอุ้ม นั่นเอง

ซึ่งเป็นการอุ้มอย่างมีเงื่อนไข แต่ไร้เงื่อนงำ โดยเงื่อนไขที่สำคัญก็คือ ทางรัฐบาลจะเป็นฝ่ายเลือกซีโอเอให้กับเจแปนแอร์ไลน์ โดยได้ทาบทามชายวัย 78 ปี (ในเวลานั้น) ที่ชื่อว่า คาซูโอ อินาโมริ

เป็นซีอีโอ แบบไม่รับค่าตอบแทน

คาซูโอ อินาโมริ เป็นมหาเศรษฐีที่มีโปร์ไฟล์ด้านการความสำเร็จในระดับโลก โดยเขาเป็นผู้ก่อตั้ง “Kyocera Corporation”

แต่สำหรับการรับหน้าที่ซีอีโอ โดยมีบิงโกคือต้องกอบกู้เจแปนแอร์ไลน์ให้กลับมาผงาด ทั้งๆ ที่ไม่มีประสบการณ์ด้านการบริหารสายการบินมาก่อน ทำให้ชายวัยเกือบ 80 ปี ต้องคิดหนัก และตอบปฏิเสธไปหลายครั้ง

แต่รัฐบาลญี่ปุ่นก็ไม่ลดละความพยายาม ยังคงตื้อขอให้เขาเข้ามาช่วยเหลือ และหว่านล้อมด้วยเหตุผลต่างๆ นานา รวมถึงอ้างว่า การล่มสลายของเจแปนแอร์ไลน์ จะส่งผลกระทบกับประเทศชาติเป็นอย่างยิ่ง

สำหรับคนญี่ปุ่น โดยเฉพาะรุ่นเก๋าๆ จะได้การปลูกฝังว่า การทำเพื่อประเทศชาติ นับเป็นเกียรติยศอันสูงสุด เมื่อเจอไม้นี้เข้า ในที่สุดอินาโมริก็ตอบตกลง แต่ก็ยังคงไว้ลายป๋า ด้วยการรับเป็นซีอีโอของเจแปนแอร์ไลน์ แบบไม่รับค่าตอบแทน

ด้วยอายุอานามที่มากแล้ว ทำให้หลายคนไม่มั่นใจว่า อินาโมริจะสามารถท็อปฟอร์มได้เหมือนสมัยหนุ่มๆ หรือไม่ แต่การประกาศเข้ามากู้วิกฤต โดยไม่รับเงินเดือน ก็ทำให้เขาได้ใจพนักงานตั้งแต่เริ่มต้น ลดแรงเสียดทานลงไปได้ไม่น้อย อีกทั้งเมื่อเข้ามาบริหาร เขาก็แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่ต้องการทำให้สายการบินแห่งนี้ กลับมายิ่งใหญ่ให้จงได้

ตั้งคำถามถูกทาง ทำให้แก้ปัญหาถูกต้อง

เจแปนแอร์ไลน์ เมื่อสิบปีที่แล้ว ช่วงที่ประสบวิกฤตจนต้องประกาศล้มละลาย หลายคนมองว่า เกิดจากปัญหาการปรับตัวไม่เท่าทันโลกธุรกิจการบิน ที่สายการบินราคาประหยัดแนวโลว์คอสต์ เข้ามาเป็นทางเลือกใหม่

แต่นอกจากการปรับตัวแล้ว เจแปนแอร์ไลน์ยังมีปัญหาอื่นๆ อีกมากมาย ตั้งแต่ระบบ ผู้บริหาร จำนวนพนักงาน ที่สำคัญก็คือ “ทัศนคติ”

เมื่อ คาซูโอ อินาโมริ เข้ามาเป็นผู้บริหารเจแปนแอร์ไลน์แล้ว เขาได้ตั้งคำถาม 2 ข้อ คือ

1. จะทำอย่างไรให้เจแปนแอร์ไลน์ มีกำไร ?

2. จะเปลี่ยนทัศนคติของผู้บริหาร และพนักงาน ให้ไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างไร ?

การแก้ปัญหา “สิ่งที่จำเป็นต้องลด”

หลังจากตั้งคำถามแล้ว อินาโมริก็แก้ปัญหาไปในลักษณะคู่ขนาน ทั้งปรับองค์กร ปรับระบบ และปรับทัศนคติ ด้วยวิธีคิดที่ไม่ซับซ้อน แต่ตรงจุด

โดยหัวใจสำคัญในการแก้ปัญหา อินาโมริเห็นว่า จะต้องประกอบด้วยการลดบางส่วนและการเพิ่มบางสิ่งในอัตราที่เหมาะสม

โดยขณะนั้น เจแปนแอร์ไลน์ มีพนักงานจำนวนมหาศาล ทำให้มีความจำเป็นต้องลดขนาดองค์กร เพื่อลดรายจ่าย จึงมีการลดพนักงาน 30 % จาก 5 หมื่นคน เหลือ 35,000 คน

อันดับต่อมาก็คือ ลดจำนวนเครื่องบินขนาดใหญ่ ด้วยการขาย รวมถึงยกเลิกเส้นทางการบินที่ไม่คุ้มทุน

และเพื่อทำให้เจแปนแอร์ไลน์ มีการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ จึงมีการลดขั้นตอนต่างๆ ในแต่ละสายงาน

โดยสิ่งนี้อินาโมริมองว่า เป็นปัญหาเชิงโครงสร้างที่ฝั่งรากลึก เพราะถึงแม้เจแปนแอร์ไลน์จะเป็นบริษัทเอกชน แต่กลับมีขั้นตอนการดำเนินงานที่ยุ่งยากและมากมาย ไม่ต่างจากระบบราชการ ทำให้องค์กรขยายใหญ่ด้วยจำนวนคน แต่ไม่สมดุลกับจำนวนผลงานที่ออกมา

สิ่งที่ต้องเพิ่ม “ทัศนคติที่ดี”

ในการบริหาร อินาโมริให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก เพื่อทำให้องค์กรเดินหน้าไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นสิ่งที่เขาเห็นว่าต้องเพิ่มอย่างเร่งด่วนนั่นก็คือ “ทัศนคติที่ดี” ด้วยการสร้างให้เกิดขึ้นกับผู้บริหารและพนักงาน

วิธีการของเขาก็คือ การประชุมผู้บริหารกว่า 50 คน 17 ครั้งต่อ 1 เดือน โดยในการประชุมนี้ อินาโมริแทบไม่พูดถึงเรื่องงานหรือผลประกอบการ แต่จะถ่ายทอดแนวคิดและหลักปรัชญาต่างๆ ให้กับเหล่าผู้บริหาร ผ่านบรรยากาศชิลล์ ชิลล์ ที่มีทั้งเบียร์และกับแกล้ม

หลังจากนั้นเหล่าผู้บริหาร ก็นำหลักคิดหลักปรัชญาต่างๆ ที่พวกเขาซึบซับมาจากอินาโมริ ไปถ่ายทอดต่อในหน่วยงานของตน จึงกลายเป็นทัศนคติเชิงบวก ที่ทำให้ทุกคนร่วมแรงร่วมใจ เพื่อกอบกู้เจแปนแอร์ไลน์ให้หยัดยืนขึ้นมา

เพิ่มประสิทธิภาพองค์กร ด้วยหลักการบริหารแบบอะมีบา

ระหว่างที่อินาโมริเป็นซีอีโอ เขาได้คิดค้นนวัตกรรมด้านการบริหาร โดยการสร้างทีมย่อย ที่มีมากมายเกือบ 700 ทีม ซึ่งแต่ละทีมต้องบริหารรายรับ รายจ่าย ภายในทีมของตัวเอง

แม้ก่อนหน้านี้ เจแปนแอร์ไลน์มีหน่วยงานต่างๆ เยอะอยู่แล้ว จนกลายเป็นปัญหาในการดำเนินงาน แต่อินาโมริมองว่า ปัญหาไม่ได้อยู่ที่จำนวนหน่วยงาน แต่อยู่ที่ทัศนคติของแต่ละคนแต่ละหน่วยที่สะเปะสะปะ ไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน

ดังนั้นการมีหน่วยงานย่อยเยอะๆ แต่ทุกหน่วยมีอำนาจบริหารจัดการที่ชัดเจน และมีทัศนคติที่ดีเป็นไปในทิศทางเดียวกัน นอกจากจะทำงานได้คล่องตัวขึ้นแล้ว ยังสร้างบรรยากาศแข่งขันทำผลงาน เพื่อประโยชน์สูงสุดของบริษัทอีกด้วย

โดยแนวคิดนี้มีชื่อเรียกว่า หลักการบริหารแบบอะมีบา (Amoeba Management System) ปัจจุบันกลายเป็นอีกหนึ่งแนวทางในการบริหารธุรกิจสมัยใหม่

สิ่งที่สำคัญที่สุด แต่ไม่ได้ระบุไว้ในแผนฟื้นฟู

เมื่อทุกอย่างเริ่มเข้าที่ทาง จากบริษัทที่ขาดทุนมหาศาล ก็เริ่มทำกำไร สามารถกลับเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ได้อีกครั้งในปี 2555 และสร้างกำไรในระดับน่าพึงพอใจอย่างต่อเนื่อง นับจากนั้นมา

จนมาขาดทุนอีกครั้งในไตรมาสแรกของปี 2563 จากการวิกฤตโควิด-19 ที่ส่งผลกระทบกับสายการบินทั่วโลก ซึ่งถือว่าเป็นสถานการณ์ที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้

โดยการกู้วิกฤตของเจแปนแอร์ไลน์ ภายใต้การนำทัพของอินาโมริ ก็มีบทเรียนมากมายที่หลายองค์กรสามารถนำไปปรับประยุกต์ใช้ได้

แต่มีบทเรียนหนึ่งที่สำคัญมากๆ นั่นก็คือ “ความเสียสละ” ที่อินาโมริแสดงให้เห็นตั้งแต่วันแรกที่ตอบตกลงเข้ามาช่วยกู้วิกฤต โดยการไม่ขอรับเงินเดือนและค่าตอบแทนใดๆ ทั้งสิ้น อีกทั้งยังบ่มเพาะ ผ่านการประชุมผู้บริหาร กระทั่งเมล็ดพันธ์ุแห่งความเสียสละงอกงามภายในองค์กร

สำหรับบางสายการบิน ที่ประสบปัญหาคล้ายๆ กัน อาจไม่ต้องถึงขั้นนำคำคำนี้ใส่ลงไปในแผนฟื้นฟู

แต่จำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้อาสา หรือได้รับเลือกให้เข้ามากู้วิกฤต ต้องมี “ความเสียสละ” อยู่ในหัวใจ

อ้างอิง

‘ล้มละลาย’ กับ ‘ฟื้นฟูกิจการ’ ต่างกันอย่างไร

กอบกู้ได้-แผนชัด พลิกล้มละลายเป็นกำไร

กฎหมายล้มละลาย การฟื้นฟูกิจการจากการล้มละลาย

'การบินไทย' ถึง 'การฟื้นฟูกิจการ' สู่การแปลงหนี้เป็นทุน

ระบบกฎหมายล้มละลายของไทย

กรณีศึกษา Japan Airlines สายการบินแห่งชาติ ที่ขาดทุนจนล้มละลาย

รายงานผลการวิจัย สัดส่วนที่เจ้าหนี้ได้รับช าระหนี้ในคดีล้มละลาย

คาซูโอะ อินาโมริ กับ Amoeba Management ความคิดที่ทำให้ JAL ฟื้นกิจการได้แบบตัว V

‘How JAL Does It?’ จากวิกฤติสู่กำไร สายการบินเจแปนแอร์ไลน์ “เขาทำได้อย่างไร?”

ภาพจาก Japan Airlines ,  ฐานเศรษฐิจ