6 ทักษะสำคัญ สร้างโอกาสในทุกวิกฤต ของผู้นำองค์กรยุคใหม่

ในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำจำเป็นต้องมีทักษะเฉพาะตัวเพื่อนำพาองค์กรให้ประสบความสำเร็จ คำกล่าวอมตะของนายธนาคารและนักการเงินชาวอังกฤษผู้มีชื่อเสียงอย่าง Nathan Rothschild ที่ว่า “ความมั่งคั่งอันยิ่งใหญ่เกิดขึ้นเมื่อลูกปืนใหญ่ตกในท่าเรือ ไม่ใช่เมื่อเสียงไวโอลินบรรเลงในห้องบอลรูม” สะท้อนให้เห็นถึงแก่นแท้ของโอกาสที่ซ่อนอยู่ในสภาพแวดล้อมที่คาดเดาได้ยาก Rothschild เข้าใจดีว่ายิ่งสภาพแวดล้อมคาดเดาได้ยากเท่าไร โอกาสก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น หากคุณมีทักษะความเป็นผู้นำที่พร้อมจะคว้าโอกาสนั้น

จากการวิจัยที่ Wharton School ซึ่งครอบคลุมผู้บริหารกว่า 20,000 คน ได้ระบุทักษะ 6 ประการที่เมื่อเชี่ยวชาญและนำมาใช้ร่วมกัน จะช่วยให้ผู้นำสามารถคิดเชิงกลยุทธ์และรับมือกับสิ่งที่ไม่รู้จักได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทักษะเหล่านี้ได้แก่ ความสามารถในการคาดการณ์ (Anticipate), การตั้งคำถาม (Challenge), การตีความ (Interpret), การตัดสินใจ (Decide), การจัดแนว (Align), และการเรียนรู้ (Learn) แม้ทักษะแต่ละข้อจะได้รับการกล่าวถึงในวรรณกรรมด้านความเป็นผู้นำ แต่ส่วนใหญ่มักจะแยกกันและไม่ค่อยอยู่ในบริบทพิเศษที่มีความเสี่ยงสูงและความไม่แน่นอนลึกซึ้ง ซึ่งสามารถสร้างหรือทำลายทั้งบริษัทและอาชีพได้ ผู้นำเชิงกลยุทธ์ที่ปรับตัวได้ ผู้ที่มีทั้งความแน่วแน่และยืดหยุ่น ยืนหยัดเมื่อเผชิญกับอุปสรรค แต่ยังสามารถตอบสนองเชิงกลยุทธ์ต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม ได้เรียนรู้ที่จะนำทักษะทั้งหกนี้มาใช้พร้อมกัน

เพื่อให้เข้าใจทักษะเหล่านี้อย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น เรามาพิจารณาแต่ละทักษะ

1. การคาดการณ์ (Anticipate) องค์กรและผู้นำส่วนใหญ่มีจุดอ่อนในการตรวจจับภัยคุกคามและโอกาสที่คลุมเครือซึ่งอยู่รอบนอกธุรกิจของตน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารของ Coors พลาดแนวโน้มเบียร์โลว์คาร์บ ส่วนผู้บริหารของ Lego พลาดการปฏิวัติทางอิเล็กทรอนิกส์ในของเล่นและเกม ในทางตรงกันข้าม ผู้นำเชิงกลยุทธ์จะมีความระมัดระวังอยู่เสมอ พัฒนาความสามารถในการคาดการณ์โดยการสแกนสภาพแวดล้อมเพื่อหาสัญญาณของการเปลี่ยนแปลง

จากกรณีศึกษา ไมค์ ซึ่งเป็น CEO ที่มีชื่อเสียงในการพลิกฟื้นธุรกิจการผลิตขนาดใหญ่ แม้เขาจะเก่งในการรับมือและแก้ไขวิกฤต แต่เมื่อความต้องการลดลงอย่างกะทันหันหลังจากการเติบโตสูงสุด เขากลับถูกจับได้ว่าไม่ทันตั้งตัว เพื่อปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์ ทีมงานของไมค์ได้เรียนรู้วิธีการรับสัญญาณอ่อนๆ ทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร พวกเขาพัฒนาเครือข่ายที่กว้างขึ้น และมองจากมุมมองของลูกค้า คู่แข่ง และพันธมิตร ทำให้ทีมงานของไมค์สามารถกระจายกลุ่มผลิตภัณฑ์และเข้าซื้อกิจการในตลาดใกล้เคียงที่มีความต้องการสูงขึ้นและมีความผันผวนน้อยลง

วิธีปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์

พูดคุยกับลูกค้า ซัพพลายเออร์ และพันธมิตรอื่นๆ เพื่อทำความเข้าใจความท้าทายของพวกเขา

ทำการวิจัยตลาดและจำลองสถานการณ์ทางธุรกิจเพื่อทำความเข้าใจมุมมองของคู่แข่ง ประเมินปฏิกิริยาที่เป็นไปได้ต่อโครงการริเริ่มหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ และคาดการณ์ข้อเสนอที่อาจก่อกวนตลาด

ใช้การวางแผนสถานการณ์ (scenario planning) เพื่อจินตนาการถึงอนาคตต่างๆ และเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งที่ไม่คาดคิด

พิจารณาคู่แข่งที่เติบโตอย่างรวดเร็วและพิจารณาการกระทำที่ทำให้คุณงุนงง

ทำรายการลูกค้าที่เสียไปเมื่อเร็วๆ นี้และพยายามหาสาเหตุ

เข้าร่วมการประชุมและกิจกรรมในอุตสาหกรรมหรือหน้าที่อื่นๆ

2. การตั้งคำถาม (Challenge) นักคิดเชิงกลยุทธ์จะตั้งคำถามกับสถานะปัจจุบัน พวกเขาจะตั้งคำถามกับสมมติฐานของตนเองและผู้อื่น และส่งเสริมมุมมองที่แตกต่าง หลังจากพิจารณาและตรวจสอบปัญหาอย่างรอบคอบจากหลายมุมมองแล้วเท่านั้น พวกเขาจึงจะดำเนินการตัดสินใจ สิ่งนี้ต้องใช้ความอดทน ความกล้าหาญ และใจที่เปิดกว้าง

ตัวอย่างของบ็อบ ประธานแผนกในบริษัทพลังงาน ผู้ซึ่งเคยยึดติดกับวิธีการเดิมๆ และหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงหรือยุ่งเหยิง เมื่อเผชิญกับปัญหาที่ยากลำบาก เช่น การรวมหน่วยธุรกิจเพื่อลดต้นทุน เขามักจะรวบรวมข้อมูลทั้งหมดและถอยไปคิดคนเดียวในสำนักงาน โซลูชันของเขาแม้จะคิดมาอย่างดี แต่ก็คาดเดาได้และไม่ค่อยสร้างสรรค์

ผ่านการโค้ช เราได้ช่วยให้บ็อบเรียนรู้วิธีการเปิดรับมุมมองที่แตกต่าง (แม้จะขัดแย้งกัน) เพื่อท้าทายความคิดของเขาเองและที่ปรึกษาของเขา แม้จะอึดอัดในตอนแรก แต่บ็อบก็เริ่มเห็นว่าเขาสามารถสร้างสรรค์โซลูชันใหม่ๆ ให้กับปัญหาเดิมๆ และปรับปรุงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของเขาได้

วิธีปรับปรุงความสามารถในการตั้งคำถาม

มุ่งเน้นที่สาเหตุรากเหง้าของปัญหา แทนที่จะเป็นอาการ ใช้หลัก “5 ทำไม” (five whys) ของ Sakichi Toyoda ผู้ก่อตั้ง Toyota

ระบุสมมติฐานที่มีมานานเกี่ยวกับธุรกิจของคุณ (เช่น "ต้นทุนการเปลี่ยนผู้ให้บริการที่สูงทำให้ลูกค้าของเราไม่เปลี่ยนไป") และถามกลุ่มคนที่มีความหลากหลายว่ายังคงเป็นจริงหรือไม่

ส่งเสริมการอภิปรายโดยการจัดประชุม "พื้นที่ปลอดภัย" ที่คาดหวังและยินดีต้อนรับการสนทนาที่เปิดกว้างและความขัดแย้ง

สร้างตำแหน่งหมุนเวียนเพื่อวัตถุประสงค์ในการตั้งคำถามกับสถานะปัจจุบันโดยเฉพาะ

รวมผู้ที่ไม่เห็นด้วยในกระบวนการตัดสินใจเพื่อเปิดเผยความท้าทายตั้งแต่เนิ่นๆ

รวบรวมข้อมูลจากผู้ที่ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับการตัดสินใจ ซึ่งอาจมีมุมมองที่ดีเกี่ยวกับผลกระทบ

3. การตีความ (Interpret) ผู้นำที่ตั้งคำถามอย่างถูกวิธีมักจะได้รับข้อมูลที่ซับซ้อนและขัดแย้งกัน นั่นคือเหตุผลว่าทำไมผู้นำที่ดีที่สุดจึงสามารถตีความได้ด้วย แทนที่จะมองเห็นหรือได้ยินในสิ่งที่คุณคาดหวังโดยอัตโนมัติ คุณควรรวบรวมข้อมูลทั้งหมดที่คุณมี คุณจะต้องจดจำรูปแบบ ผลักดันความคลุมเครือ และแสวงหาข้อมูลเชิงลึกใหม่ๆ J. K. Paasikivi อดีตประธานาธิบดีฟินแลนด์มักกล่าวว่า สติปัญญาเริ่มต้นจากการจดจำข้อเท็จจริงและจากนั้นก็ "ทำความเข้าใจใหม่" หรือ "คิดทบทวน" เพื่อเปิดเผยนัยยะที่ซ่อนอยู่

หลายปีก่อน ลิซ CMO ของบริษัทอาหารในสหรัฐฯ กำลังพัฒนาแผนการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เค้กโลว์คาร์บของบริษัท ในเวลานั้น อาหาร Atkins เป็นที่นิยม และบริษัทอาหารทุกแห่งมีกลยุทธ์โลว์คาร์บ แต่ลิซสังเกตเห็นว่าไม่มีผู้บริโภคคนใดที่เธอสอบถามหลีกเลี่ยงขนมของบริษัทเพราะพวกเขากำลังควบคุมอาหารโลว์คาร์บ แต่กลับเป็นกลุ่มที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ผู้ป่วยเบาหวาน ที่หลีกเลี่ยงผลิตภัณฑ์เหล่านั้นเพราะมีน้ำตาล ลิซคิดว่าบริษัทของเธออาจทำยอดขายได้สูงขึ้นหากเริ่มให้บริการผู้ป่วยเบาหวานแทนที่จะเป็นผู้ควบคุมอาหารที่ผันผวน ความสามารถของเธอในการเชื่อมโยงข้อมูลนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ทำกำไรในส่วนผสมของผลิตภัณฑ์จากเค้กโลว์คาร์บเป็นเค้กปราศจากน้ำตาล

วิธีปรับปรุงความสามารถในการตีความ

เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลที่คลุมเครือ ให้ระบุคำอธิบายที่เป็นไปได้อย่างน้อยสามประการสำหรับสิ่งที่คุณสังเกตเห็น และเชิญชวนมุมมองจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลาย

บังคับตัวเองให้เจาะลึกรายละเอียดและมองภาพรวม

ค้นหาข้อมูลที่ขาดหายไปและหลักฐานที่หักล้างสมมติฐานของคุณอย่างแข็งขัน

เสริมการสังเกตด้วยการวิเคราะห์เชิงปริมาณ

ถอยออกมา ไปเดินเล่น ดูงานศิลปะ ฟังเพลงที่ไม่ใช่แนวเดิมๆ เล่นปิงปอง เพื่อส่งเสริมความคิดที่เปิดกว้าง

4. การตัดสินใจ (Decide) ในช่วงเวลาที่ไม่แน่นอน ผู้ตัดสินใจอาจต้องตัดสินใจเรื่องยากๆ ด้วยข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ และบ่อยครั้งที่ต้องทำอย่างรวดเร็ว แต่นักคิดเชิงกลยุทธ์จะยืนยันในตัวเลือกที่หลากหลายตั้งแต่เริ่มต้น และไม่รีบร้อนที่จะเลือกตัวเลือกแบบใช่/ไม่ใช่ที่เรียบง่ายเกินไป พวกเขาไม่ได้ตัดสินใจแบบผลีผลาม แต่ปฏิบัติตามกระบวนการที่มีวินัยที่สมดุลระหว่างความแม่นยำและความเร็ว พิจารณาการแลกเปลี่ยนที่เกี่ยวข้อง และคำนึงถึงเป้าหมายทั้งระยะสั้นและระยะยาว ในท้ายที่สุด ผู้นำเชิงกลยุทธ์ต้องมีความกล้าหาญในสิ่งที่พวกเขาเชื่อมั่น ซึ่งได้รับข้อมูลจากกระบวนการตัดสินใจที่แข็งแกร่ง

เจเน็ต ประธานแผนกที่เน้นการดำเนินการในธุรกิจเทคโนโลยี ชอบตัดสินใจอย่างรวดเร็วและทำให้กระบวนการเรียบง่าย สิ่งนี้ได้ผลดีเมื่อสภาพการแข่งขันคุ้นเคยและทางเลือกตรงไปตรงมา โชคร้ายสำหรับเธอคือ อุตสาหกรรมกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เนื่องจากคู่แข่งที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมจากเกาหลีเริ่มเข้าแย่งส่วนแบ่งตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ราคาถูกลง

สัญชาตญาณของเจเน็ตคือการเข้าซื้อกิจการเชิงกลยุทธ์ในพื้นที่ที่มีต้นทุนต่ำ ซึ่งเป็นข้อเสนอแบบใช่หรือไม่ เพื่อรักษาสถานะราคาที่แข่งขันได้และส่วนแบ่งตลาดของบริษัท ในฐานะผู้ผลักดันแผนนี้ เธอผลักดันให้มีการอนุมัติอย่างรวดเร็ว แต่เนื่องจากมีเงินทุนจำกัด CEO และ CFO จึงต่อต้าน เจเน็ตประหลาดใจกับการนี้ เธอจึงรวบรวมผู้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจและท้าทายให้พวกเขาคิดหาทางเลือกอื่น ทีมงานเลือกใช้วิธีการที่เป็นระบบ และสำรวจความเป็นไปได้ของการร่วมทุนหรือการเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ จากการวิเคราะห์นั้น ในที่สุดเจเน็ตก็ดำเนินการเข้าซื้อกิจการ—แต่เป็นบริษัทอื่นในตลาดที่มีกลยุทธ์มากขึ้น

วิธีปรับปรุงความสามารถในการตัดสินใจ:

ปรับกรอบการตัดสินใจแบบไบนารีโดยการถามทีมของคุณอย่างชัดเจนว่า "เรามีทางเลือกอื่นใดบ้าง"

แบ่งการตัดสินใจใหญ่ๆ ออกเป็นส่วนๆ เพื่อทำความเข้าใจส่วนประกอบและมองเห็นผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจได้ดีขึ้น

ปรับเกณฑ์การตัดสินใจให้เข้ากับโครงการระยะยาวเทียบกับระยะสั้น

แจ้งให้ผู้อื่นทราบว่าคุณอยู่ในขั้นตอนใดของกระบวนการตัดสินใจ คุณยังคงแสวงหาแนวคิดและการอภิปรายที่แตกต่าง หรือคุณกำลังจะสรุปและตัดสินใจ

กำหนดว่าใครจำเป็นต้องมีส่วนร่วมโดยตรงและใครสามารถมีอิทธิพลต่อความสำเร็จของการตัดสินใจของคุณ

พิจารณาโครงการนำร่องหรือการทดลองแทนการเดิมพันครั้งใหญ่ และทำการผูกมัดเป็นขั้นตอน

5. การจัดแนว (Align) ผู้นำเชิงกลยุทธ์ต้องมีความเชี่ยวชาญในการหาจุดร่วมและสร้างการมีส่วนร่วมในหมู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีมุมมองและวาระที่แตกต่างกัน สิ่งนี้ต้องอาศัยการเข้าถึงเชิงรุก ความสำเร็จขึ้นอยู่กับการสื่อสารเชิงรุก การสร้างความไว้วางใจ และการมีส่วนร่วมบ่อยครั้ง

ผู้บริหารคนหนึ่งที่เราเคยร่วมงานด้วย ซึ่งเป็นประธานบริษัทเคมีภัณฑ์ที่รับผิดชอบตลาดจีน พยายามขยายธุรกิจอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย แต่เขามีปัญหาในการได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานในส่วนอื่นๆ ของโลก เขารู้สึกท้อแท้ที่พวกเขาไม่แบ่งปันความกระตือรือร้นในโอกาสในจีน และเดินหน้าไปคนเดียว ซึ่งทำให้พวกเขาเหินห่างออกไปอีก การสำรวจเปิดเผยว่าเพื่อนร่วมงานของเขาไม่เข้าใจกลยุทธ์ของเขาอย่างถ่องแท้ และดังนั้นจึงลังเลที่จะสนับสนุนเขา

ด้วยความช่วยเหลือจากเรา ประธานคนนี้ได้พลิกสถานการณ์กลับมา เขาเริ่มมีการประชุมแบบเห็นหน้ากันเป็นประจำกับผู้นำคนอื่นๆ ซึ่งเขาได้ให้รายละเอียดแผนการเติบโตและขอคำแนะนำ การมีส่วนร่วม และมุมมองที่แตกต่าง ค่อยๆ พวกเขาเริ่มเห็นประโยชน์สำหรับหน้าที่และสายธุรกิจของตนเอง ด้วยความร่วมมือที่เพิ่มขึ้น ยอดขายก็เพิ่มขึ้น และประธานก็เริ่มมองเพื่อนร่วมงานของเขาในฐานะพันธมิตรเชิงกลยุทธ์แทนที่จะเป็นอุปสรรค

วิธีปรับปรุงความสามารถในการจัดแนว

สื่อสารแต่เนิ่นๆ และบ่อยครั้ง เพื่อต่อสู้กับข้อร้องเรียนที่พบบ่อยที่สุดสองประการในองค์กร: “ไม่มีใครเคยถามฉันเลย” และ “ไม่มีใครเคยบอกฉันเลย”

ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักทั้งภายในและภายนอก วางแผนตำแหน่งของพวกเขาในโครงการของคุณ และระบุความไม่สอดคล้องกันของผลประโยชน์ มองหาวาระที่ซ่อนอยู่และกลุ่มพันธมิตร

ใช้การสนทนาที่มีโครงสร้างและมีผู้ดำเนินการเพื่อเปิดเผยพื้นที่ของความเข้าใจผิดหรือการต่อต้าน

เข้าหาผู้ต่อต้านโดยตรงเพื่อทำความเข้าใจข้อกังวลของพวกเขาแล้วแก้ไข

เฝ้าระวังอย่างระมัดระวังในระหว่างการเปิดตัวโครงการหรือกลยุทธ์ของคุณ

ยกย่องและให้รางวัลแก่เพื่อนร่วมงานที่สนับสนุนการจัดแนวทีม

6. การเรียนรู้ (Learn) ผู้นำเชิงกลยุทธ์เป็นจุดศูนย์กลางของการเรียนรู้ขององค์กร พวกเขาส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งการสอบสวน และแสวงหาบทเรียนจากทั้งผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จ พวกเขาศึกษาความล้มเหลว ทั้งของตนเองและของทีม อย่างเปิดกว้างและสร้างสรรค์ เพื่อค้นหาบทเรียนที่ซ่อนอยู่

ทีมผู้นำอาวุโส 40 คนจากบริษัทเภสัชกรรม รวมถึง CEO ได้ทำแบบประเมินตนเอง Strategic Aptitude Self-Assessment และพบว่า "การเรียนรู้" เป็นจุดอ่อนที่สุดของพวกเขาโดยรวม ในทุกระดับของบริษัท มีแนวโน้มที่จะลงโทษมากกว่าเรียนรู้จากความผิดพลาด ซึ่งหมายความว่าผู้นำมักจะพยายามอย่างมากเพื่อปกปิดความผิดพลาดของตนเอง

CEO ตระหนักว่าวัฒนธรรมต้องเปลี่ยนไป หากบริษัทต้องการสร้างนวัตกรรมมากขึ้น ภายใต้การนำของเขา ทีมงานได้เปิดตัวโครงการริเริ่มสามประการ

(1) โปรแกรมเพื่อเผยแพร่เรื่องราวเกี่ยวกับโครงการที่ล้มเหลวในตอนแรกแต่สุดท้ายก็นำไปสู่โซลูชันที่สร้างสรรค์

(2) โปรแกรมเพื่อมีส่วนร่วมกับทีมข้ามสายงานในการทดลองใหม่ๆ เพื่อแก้ปัญหาของลูกค้าและรายงานผลลัพธ์โดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์

(3) การแข่งขันนวัตกรรมเพื่อสร้างแนวคิดใหม่ๆ จากทั่วทั้งองค์กร ขณะเดียวกัน CEO เองก็เปิดเผยมากขึ้นในการยอมรับความผิดพลาดของเขา ตัวอย่างเช่น เขาเล่าให้กลุ่มผู้มีศักยภาพสูงฟังว่าการที่เขาชะลอการขายหน่วยธุรกิจเก่าที่ซบเซาได้ขัดขวางไม่ให้กิจการเข้าซื้อกิจการบริษัทวินิจฉัยโรคที่จะขยายส่วนแบ่งตลาดได้ เขาอธิบายว่าบทเรียนคือเขาควรจะตัดขาดทุนในการลงทุนที่ทำผลงานได้ไม่ดีได้ง่ายขึ้น ในที่สุดวัฒนธรรมของบริษัทก็เปลี่ยนไปสู่การเรียนรู้ร่วมกันและนวัตกรรมที่กล้าหาญยิ่งขึ้น

วิธีปรับปรุงความสามารถในการเรียนรู้

จัดให้มีการทบทวนหลังการปฏิบัติงาน (after-action reviews) จัดทำเอกสารบทเรียนที่ได้เรียนรู้จากการตัดสินใจครั้งสำคัญหรือเหตุการณ์สำคัญ (รวมถึงการยุติโครงการที่ล้มเหลว) และสื่อสารข้อมูลเชิงลึกที่ได้มาอย่างกว้างขวาง

ให้รางวัลผู้จัดการที่พยายามทำสิ่งที่น่ายกย่องแต่ล้มเหลวในแง่ของผลลัพธ์

ดำเนินการตรวจสอบการเรียนรู้ประจำปีเพื่อดูว่าการตัดสินใจและการมีปฏิสัมพันธ์ของทีมอาจผิดพลาดตรงไหน

ระบุโครงการริเริ่มที่ไม่เป็นไปตามที่คาดไว้และตรวจสอบสาเหตุที่แท้จริง

สร้างวัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับการสอบสวนและความผิดพลาดถูกมองว่าเป็นโอกาสในการเรียนรู้

การเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์หมายถึงการระบุจุดอ่อนในทักษะทั้งหกที่กล่าวมาข้างต้นและแก้ไขปรับปรุง การวิจัยแสดงให้เห็นว่าความแข็งแกร่งในทักษะใดทักษะหนึ่งไม่สามารถชดเชยจุดอ่อนในทักษะอื่นได้ง่ายๆ ดังนั้น การปรับปรุงทักษะทั้งหกนี้อย่างเป็นระบบจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง หากคุณสงสัยว่าคุณมีทักษะเหล่านี้ในระดับใด คุณสามารถใช้แบบทดสอบประเมินตนเอง (self-test) ที่มีอยู่ในบทความนี้ เพื่อช่วยเผยให้เห็นว่าคุณควรให้ความสนใจในด้านใด เพื่อผลลัพธ์ที่ชัดเจนและมีประโยชน์มากขึ้น คุณอาจทำแบบสำรวจฉบับยาวและขอให้เพื่อนร่วมงาน หรืออย่างน้อยผู้จัดการของคุณ ตรวจสอบและแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับคำตอบของคุณ ด้วยการพัฒนาทักษะเหล่านี้ คุณจะสามารถนำพาองค์กรและอาชีพของคุณให้ประสบความสำเร็จในยุคแห่งความไม่แน่นอนนี้ได้อย่างแท้จริง

อ้างอิง

HBR